一、问题与挑战 

在企业传统经营管理模式中，法律、合规、风险、内控管理存在“碎片化”问题，缺乏全流程协同融合的信息化管控体系。具体表现为：一是制度要求与业务流程割裂，制度规范未能有效嵌入业务系统，不能实现制度的刚性执行，同时系统嵌入深度不足，数字化平台与业务系统的数据互通仅停留在基础对接层面，未能实现风险规则与业务流程的有机结合，动态防控能力受限；二是外部监管政策和业务调整时，风险规则更新滞后，需人工协调多部门修改流程，难以快速适配新需求；三是数据流转效率低下，业务流程中大量材料尚未实现数字化，过度依赖人工填写，信息孤岛现象严重，关键文档缺乏标准化电子归档方式，极大影响风险追溯与分析工作。

二、改革举措与成效

（一）构建全流程嵌入的一体化平台

从集团工作实际出发，将法律、合规、风险、内控要求转化为切实可行的业务规则，以风险管控平台为核心载体，建立“全域风控引擎”。全域风控引擎平台对接铁路数据仓库、综管平台、办公OA、费用报销、合同管理系统等业务系统，实时抓取合同审批、采购管理、差旅申请、接待流程等关键业务数据，为风险识别提供底层数据支撑。例如，采购系统实现供应商资质自动核验；法审规则校验（如重大合同无内、外部法律意见书阻断预警）；“三重一大”审批流程合规性检查等功能，支持风险提醒与强制拦截的灵活配置。差旅场景中，规则引擎通过动态监测报销延迟、流程倒置、票据异常等行为，累计拦截违规操作数百次，实现风险防控模式从“事后整改”向“事前事中拦截”的转变。同时，平台上线集团及所属单位两级全域风险看板，初步实现风险数据的动态展示与分析。看板可基于公司维度、业务场景、风险等级等多重条件，实时统计并展示风险拦截、预警分布、整改进展等核心指标。例如，通过“TOP风险”列表功能，直观呈现当前优先级最高的风险事件，包括发生时间、处理状态、责任部门/单位等信息，使风险事件具备可追溯性和可分析性，为管理层决策提供数据参考。

（二）不断更新丰富引擎规则

结合集团实际，通过各单位、各部室访谈，结合既有制度体系及工作实际，依规则违反后果判断规则性质，梳理行政管理（公文、信访、接待、差旅、会务）、法律、合同、制度、采购、报销、三重一大、人力资源、铁路运营、工程建设等10个工作条线，共得出113条预警性和阻断性规则。为保持规则时效性，集团建立动态更新机制，由法务审计部作为一体化牵头管理部门，定期根据制度修订和业务变化调整更新规则。

（三）推进材料流转数据化

面对当前流程中部分流转材料未实现数字化、电子化，或流程实现数字审批但具体内容仍依赖人工填写的情况，集团进一步打通风控平台与档案管理系统、OA系统的数据接口，确保材料一次录入、多系统共享，避免重复提交与信息孤岛。将合同附件、会议纪要、信访材料等关键业务文档纳入电子归档范围，明确扫描格式、命名规则及元数据标签，实现线上留痕与结构化存储，便于后续电子表单的开发与规范。针对未上传必备附件的业务流程，平台建立自动阻断流程机制，并推送补正清单，经合规达标后解锁流程继续。

（四）强化组织保障与考核驱动

一体化管理工作在集团依法治企工作领导小组统筹领导下，由一体化管理部门牵头，与信息中心协同合作，将一体化管理的可视化成果通过数字化形式落地。将平台合规率、风险整改及时率等纳入年度考核体系，对未按期完成数据治理或多次触发红线预警的单位予以扣分。引入第三方机构对规则逻辑、数据模型进行独立评审，借助外部专业力量提升系统建设的严谨性与适用性，为企业合规管理机制的长效运行奠定基础。

三、经验与启示

一是通过对制度流程的梳理，找出重复、冲突和空白之处，进行修订和完善，确保制度流程之间相互衔接、相互补充。二是通过构建覆盖全业务、全流程、全层级的数字化风控网络，集团实现法律、合规、风险、内控管理的一体化协同管理，提炼出“规则驱动、数据赋能、刚柔并济”的特色管理模式，进一步促进管理效能提升。三是这一模式以合规管理为起点、以铁路主业场景为重心、以责任闭环为保障，具备较强的可复制性和推广价值，为省属国企深化改革提供实践参考，助力在“十五五”期间探索打造省属企业一体化管理的标杆典范。