在推进数字化转型和“数字江苏铁路”建设过程中，集团遇到了业务与技术难以深度融合的普遍性挑战，主要表现在三个方面：一是业务部门对数字化潜力理解有限，难提精准需求；技术团队对业务场景和深层需求认知不足。双方理解错位导致系统开发与实际需求偏离。二是流程管理碎片化。流程梳理零散、局部化，缺乏系统性规划，导致系统功能偏离实际业务流程，部分流程线上线下不一致。三是跨部门协作效率低。业务、技术及外部技术资源间沟通成本高、周期长，信息链条冗长，项目推进迟缓。这严重制约了公司治理、工程建设、生态运营等核心业务的数字化转型进程与效果。

改革措施与成效

为解决上述痛点，2024年3月，集团依据《数字化转型和“数字江苏铁路”规划》，创新建立数字化BP（business partner）机制，通过机制重构、流程重塑、协同升级，促进业务与技术的深度融合。

（一）打破组织壁垒，组建实体团队。一是在团队构成上，数字化BP由业务骨干、技术专家和外部技术专家组成，采用集中办公形式，全面负责集团工程建设、生态运营、公司治理等业务领域的洞察与转型，深入理解业务模式和战略目标，深度参与数字化项目建设，包含流程规范、产品设计、数据统筹和系统迭代优化等。二是在角色定位上，业务骨干聚焦于业务本身，负责深挖、分析、准确“转译”一线核心需求和痛点，并实质性参与系统原型设计、测试和验收。信息中心技术人员负责技术方案可行性评估、系统架构设计评审、数据标准制定、项目统筹协调，确保技术路径符合集团整体数字化战略；外部技术人员，提供前沿技术洞察、行业最佳实践参考和专项技术难题支持。三是在闭环管理上，建立“需求—方案—验证”的快速迭代机制，在项目过程中持续收集、评估业务部门反馈意见，及时分析、适时调整方案，确保项目成果始终贴合业务实际。

数字化BP机制的实施，解决原来简单收集业务部门需求，而是根据业务部门的需求提供系统功能优化和新建，为业务部门提供端到端的解决方案，在系统设计与业务需求匹配度上大幅提高，信息孤岛和重复建设问题也可以有效避免。

（二）梳理业务流程，夯实数字基础。数字化BP团队将系统性、全覆盖的业务流程梳理确定为首要关键任务，团队成员深入公司治理、生态运营和工程建设领域业务一线，历时3个月，全面梳理出覆盖集团主要业务的流程体系：16个一级（L1）核心流程、75个二级（L2）子流程、347个三级（L3）具体操作流程，这些流程构成集团数字化转型的清晰业务“全景图”，为后续数字化项目建设建立了坚实基础，有效降低系统开发复杂度和成本。并且，通过制定并严格执行数字化项目建设实施细则等制度，明确从需求提出、需求评审、方案制定、系统设计、功能开发、用户验证、上线运行到项目验收的全流程规范要求，确保事事有标准、有记录、可追溯。

（三）强化协同联动，保障成果落地。数字化BP机制的运行始终围绕着能够解决具体业务难题、创造可衡量价值的目标来开展，例如：提升流程效率、控制成本及风险、改善用户体验等，并以此赢得业务部门持续支持，确保机制活力。当前，数字化BP机制正成为培养“既懂业务又懂技术”人才的实践平台，业务人员数字化思维和工具应用能力显著提升，技术人员对铁路专业场景的理解持续深化，复合型人才骨干逐步成长。

经验与启示

集团数字化BP机制的探索，为国有企业推动业务技术深度融合、驱动数字化转型提供了可借鉴的经验：一是实体化协同是前提。组建专职数字化BP团队，明确职责边界与权限，通过机制创新实现业务部门与技术团队的双向赋能，破解“业务与技术割裂”问题，避免各自为战。二是流程穿透是基础。系统性梳理端到端业务流程，沉淀业务架构、数据资产与技术标准，确保系统建设的一致性，为数字化转型夯实基础并降低长期成本。三是价值导向是核心。聚焦业务痛点（如效率、成本、体验），以可量化、可感知的价值创造为目标开展工作，确保数字化成果获得持续支持与生命力。四是机制保障为关键。建立清晰的运作流程、考核激励及迭代优化制度，通过动态评估保障数字化BP机制的持久活力与改革推动力。